Manager z Głową

Błędy w wewnętrznej rekrutacji szkodzą najczęściej tym, którzy awansują

Zarządzanie zespołem — 28 Sierpień 2018

Szefowie widzą u swojego współpracownika naturalne predyspozycje, które pomogą mu w zarządzaniu, ale to zazwyczaj okazuje się za mało. Najpierw go awansują, a chwilę później pojawia się frustracja i demotywacja.

Rekrutacje i awanse wewnątrz firmy to coś, co rekomenduję i zawsze zachęcam do tego, żeby stawiać na rozwój i inwestowanie w swoich współpracowników.
MANAGER Z GŁOWĄ

Chciałbym się jednak skupić na wewnętrznych awansach na stanowiska managerskie i opowiedzieć o najczęstszych błędach, które są popełniane w wielu organizacjach.

Bardzo często idee, które towarzyszą wewnętrznym rekrutacjom są bardzo wartościowe, bo pojawia się tam troska o rozwój pracowników, otwarcie „drzwi” na nowe doświadczenia, okazanie zaufania współpracownikom przez powierzenie im podległego zespołu czy nawet zmotywowanie tych, którzy mają poczucie, że na swoim stanowisku zrobili już wszystko i brak zmian powoduje, że nie czują się potrzebni, a jednocześnie mają ambicje i świadomość tego, że stać ich na jeszcze więcej.

Jeśli firma prowadzi rekrutację zewnętrzną na stanowiska managerskie to zazwyczaj ma określony profil pracownika, oczekiwania związane z jego doświadczeniem i stylem komunikacji. Sprawdza się to przeprowadzając rozmowy, a czasem także wykorzystując różne testy i narzędzia pomagające ocenić czy osoba aplikująca na dane stanowisko jest kompetentna i czy powinna poradzić sobie z wyzwaniami, które będą przed nią postawione.

A jak to wygląda w przypadku rekrutacji wewnętrznych?

Do tego tematu bardzo często podchodzimy mniej profesjonalnie i restrykcyjnie, bo wychodzimy z założenia, że znamy już tych, którzy próbują swoich sił w rekrutacji albo… zamiast tworzenia całego procesu otwartej rekrutacji managerowie wybierają osobę, która wg nich „da sobie radę”.

Rozumiem to, że szefowie widzą u swojego współpracownika naturalne predyspozycje, które pomogą mu w zarządzaniu, ale to zazwyczaj okazuje się niewystarczające do tego, żeby świeżo awansowany manager mógł zbudować zespół i wraz z nim realizować wyznaczane cele.

I o takich wyborach przeczytasz poniżej.

Jakie są najczęstsze błędy popełniane podczas rekrutacji wewnętrznych?

1) Pracownik jest świetnym sprzedawcą lub programistą, więc w ramach nagrody zostaje managerem zespołu.

Absolutnie może być również tak, że doskonały sprzedawca lub programista może być skutecznym managerem i będzie potrafił zbudować silny zespół. Nie uważam jednak, że jest to zasadą. Ktoś kto osiąga najlepsze wyniki sprzedażowe nawet jeśli będzie autorytetem w zakresie sprzedaży, nie zawsze będzie potrafił wejść w zespół jako silny lider. Spotkałem się z sytuacjami, w których pracownik osiągający ponadprzeciętne wyniki został w nagrodę awansowany na lidera zespołu. Najczęściej pokusą jest zmiana wynagrodzenia, a później okazuje się, że wynagrodzenie jest wyższe, ale inne i nowe zadania sprawiają, że pojawia się demotywacja i niechęć do pracy.

2) Pracownik jest grzeczny, bezproblemowy, miły i uśmiechnięty, więc ludzie będą go lubić.

Mogą go lubić. Może być duszą towarzystwa i doskonale zabawiać wszystkich na imprezach firmowych, ale czy bez odpowiedniego przygotowania ma szansę stać się liderem, autorytetem i mieć szacunek w zespole? Istnieje tutaj duże ryzyko, że współpracownicy będą go „klepać po plecach”, ale nie będą reagować na jego prośby, a brak umiejętnego delegowania zadań sprawi, że będzie pracował dniami i nocami po to, żeby nie musieć przeprowadzać trudnych rozmów i komunikować swoich oczekiwań.

3) Rezygnuje się z tych, którzy znają swoją wartość i potrafią ją uczciwie wycenić.

Szefowie niejednokrotnie boją się wierzących w siebie współpracowników. Zdarza się, że jasno komunikowane oczekiwania związane z warunkami pracy czy nawet wynagrodzeniem są oceniane jako postawy roszczeniowych i rozpieszczonych życiem ludzi z pokolenia „Y”. Oczywiście bywa, że ta diagnoza jest słuszna i prawdziwa, ale mimo wszystko pojawia się zbyt często i potrafi przekreślić prawdziwe talenty.

4) Nie awansuje się dobrych pracowników, bo są solidnym ogniwem w zespole i jest ryzyko, że ich odejście mocno osłabi wyniki.

Najczęściej spotyka się to w zespołach sprzedażowych, których liderzy otrzymują wynagrodzenie prowizyjne za wynik zespołu.

Ekonomia, matematyka i koncentracja na czubku własnego nosa powodują, że szefowie przetrzymują zdolnych pracowników, bo jest to dla nich wygodne.
MANAGER Z GŁOWĄ

W ich rozumieniu „strata” pracownika, który odchodzi z zespołu to nie tylko uszczerbek na ich wynagrodzeniu, ale konieczność dodatkowego wysiłku związanego z rekrutacją, zatrudnieniem i wdrożeniem nowego pracownika.

5) Prywatne relacje szefów z pracownikami, które mają wpływ na decyzje przy rekrutacji.

Nie jestem przeciwny zapraszaniem do współpracy ludzi, z którymi się znamy, lubimy i doskonale rozumiemy. Sam niejednokrotnie zatrudniałem znajomych, na których mogłem polegać i wiedziałem, że „nadajemy na podobnych falach”, ale nigdy nie zdecydowałbym się na współpracę z kimś tylko dlatego, że go lubię i jest „fajny”. Zawsze kluczowe są kompetencje albo chociaż świadomość tego, że dany pracownik jest w stanie w określonym czasie nauczyć się tego, czego będę od niego oczekiwał. Podsumowując: decyzja o awansie nie może być podyktowana tym, że ktoś jest naszym przyjacielem i później „jakoś to będzie”, ale muszą iść za tym merytoryczne argumenty.

6) Posłuszeństwo przyjmuje się jako wartość nadrzędną.

Wybiera się pracownika, który nie potrafi być asertywny i nie potrafi wypowiedzieć swojego zdania, a do tego wszystkiego zawsze, wszędzie i ze wszystkimi się zgadza. Taki wybór jest gwarancją spokoju dla osoby, która będzie jego szefem, ale czy ktoś o takim usposobieniu jest w stanie poprowadzić swój zespół i wziąć odpowiedzialność za jego wyniki? Warto przypomnieć tu słowa Empedoklesa:

„Jeśli będziecie żądać tylko posłuszeństwa, to zgromadzicie wokół siebie samych durniów”
EMPEDOKLES

Błędne decyzje o wewnętrznych awansach mogą wyrządzić krzywdę osobie awansowanej i firmie. Chociaż cel takich decyzji i towarzyszące mu idee są górnolotne to efektem mogą być frustracje, nieporozumienia i demotywacja.

Nie chciałbym jednak, żeby ten tekst był bardzo pesymistyczny, dlatego warto podkreślić, że coraz częściej firmy dają wsparcie początkującym managerom oferując im szkolenia oraz procesy coachingowe i mentoringowe. Wiem, bo sam prowadzę ich coraz więcej, a Indywidualny Proces Rozwoju Managera to jedna z najczęściej wybieranych form szkoleniowych, po które się do mnie zgłaszacie.

W moich social mediach jest zazwyczaj #krótko i #rzeczowo.

Na blogu będę starał się zawsze #rzeczowo, ale nie obiecuję, że zawsze będzie #krótko.

Zapisz się do NEWSLETTERA „Managera z Głową” i jako pierwszy dowiaduj się o nowych wpisach, webinarach, szkoleniach oraz wydarzeniach rozwojowych dla managerów. Pamiętaj - „Nie ma managera bez dobrego newslettera!”;)

Manager z Głową — autor wpisu

COACH, TRENER, KONSULTANT BIZNESU, BLOGER.

Udostępnij wpis
i podziel się ze znajomymi!
×